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在全球航运业持续低迷的情况下，航运企业掀起一轮轰轰烈烈的“联盟热”。一直坚持独立不入盟的长荣海运加入了CKYH联盟，P3联盟被否后马士基航运公司和地中海航运公司马不停蹄地组成了2M联盟，达飞海运牵手中海集运和阿拉伯联合航运成立O3联盟，与此同时，国内航运企业也纷纷抱团取暖。
航运企业联盟自然是奔着“众人拾柴火焰高”，但也需咀嚼“三个和尚没水喝”的经验教训。对航运联盟应辩证地看待，它是一把双刃剑，对航运企业、航运市场甚至政府而言均是有利有弊，而且航运联盟这一形式本身还存在诸多不确定性。
归根结底，航运企业想在惨烈的航运市场中具备超强的竞争力，想更好地发展，不能仅押宝于航运联盟，根本上还得靠企业自己，只有通过努力全面提升自身实力才是生存和发展之本。
航运联盟风云再起
航运联盟由来已久。早在上世纪90年代，航运市场上便掀起一股航运联盟的风潮，在那股风潮中伟大联盟、联合联盟和CKY航运联盟应运而生。此后，航运联盟不断发展，并先后进行多轮联盟重组。
而近两年航运联盟风云再起，大动作不断。位居全球前三的班轮公司马士基航运、地中海航运和达飞轮船宣布组建P3联盟。此消息一出，犹如往航运界投掷了一颗重磅炸弹，业内褒贬不一，对手暗暗叫苦。而最终，P3联盟被我国商务部以涉嫌垄断为由否决。事后证明，被否决的挫折，根本难以阻挡航运巨头寻求联盟的决心。马士基航运宣布将与地中海航运结成2M联盟，而美国联邦海事委员会批准了该联盟，这也意味着2M联盟就可以正式开始运营。
被马士基航运和地中海航运“抛弃”的达飞轮船也不甘落后。达飞轮船与中海集运及阿拉伯联合航运签署合作协议，结成O3联盟。
同样是长荣海运也最终决定抱团，其加入CKYH联盟，与中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运这四大全球集装箱航运业巨头组成CKYHE联盟。位居全球前20家集运公司之列的南美轮船与全球第6大集装箱班轮公司赫伯罗特合并，随赫伯罗特“嫁”入了G6联盟。
这一轮轰轰烈烈的航运巨头联盟如同秋风扫落叶，如今全球集运排名前20的集运公司中实现“联盟化”的公司已达到17家，它们结成CKYHE、G6、2M和O3这四大航运联盟。全球航运联盟化程度由此可见一斑。
国内航运企业的结盟也紧密锣鼓地进行着。中远集团和中海集团签订了战略合作框架协议，招商轮船和中外运联手成立油轮公司，这也标志着国内四大航运集团形成松散联盟。而山东海运股份有限公司发起成立了“山东海运联盟”，并通过跨行业与世界矿业巨头淡水河谷和必和必拓等公司联盟，为海运联盟的发展蓄力。
国内外航运企业纷纷选择联盟，在全球范围内掀起一轮航运联盟风潮，形成这一火热局面的原因大致可以归纳为以下三点：
其一，航运业的长期低迷使航运企业举步维艰，促使他们不得不寄厚望“抱团取暖”。上世纪90年代，航运企业就曾掀起过联盟风潮，最直接的原因是当时航运供求矛盾尖锐，航运市场进入困难期，为了提高竞争力，航运企业走上了战略联盟的道路。如今航运联盟风云再起跟航运业低迷密切相关，自2008年至今航运市场低迷持续时间长达8年之久，最终连马士基航运、地中海航运这样的航运巨头在行业严冬中也不得不选择“抱团”。
其二，“羊群效应”的推波助澜。在一个个航运巨头们选择抱团后，市场竞争形势变得更加严峻，为了避免落入孤军奋战的被动，其他航运巨头只能选择“跟风”去结盟。马士基航运与地中海航运宣布结盟后，达飞轮船果断选择与中海集运、阿拉伯联合海运成立O3联盟，就是显而易见的例子。
其三，航运业发展的大势所趋。随着航运业的发展，航运市场上的竞争愈发激烈，对航运企业的航线设置、运输成本控制、运价、服务质量和航运资源利用率等方面都提出了苛刻要求。仅仅靠航运企业自身孤军奋战往往心有余而力不足，面对愈发激烈的市场竞争，为了全面提升航运企业的竞争力，航运巨头们纷纷选择联盟。
联盟化犹如一把双刃剑
航运企业联盟风生水起，全球前20家集运公司中已“联盟化”的竟多达17家，之外的航运企业中也不乏已结盟或正积极寻求联盟的公司。如此多的航运企业选择联盟，可见“联盟化”已成为航运业发展的大势所趋。但航运联盟像一把双刃剑，无论对航运企业、航运市场、国际贸易，还是对政府而言均是利弊同在。
对于联盟的航运企业而言，避免了企业陷于孤军奋战与其他联盟对抗的弱势地位。联盟后有利于航运企业在相互合作中通过共同投船、资本联合、舱位互换、码头堆场互用、船舶共享等形式进一步压缩成本，产生规模效益。同时还可以通过联盟实现开船频率增加、扩大服务范围、重新分配过剩资源。这些都将在极大程度上增强航运企业在行业低迷中的市场竞争力，甚至帮助企业更好地渡过难关。但另一方面，联盟对航运企业也是一种考验，企业在经营灵活性方面一定程度会受到影响，联盟内部航运企业在利益分配、管理体制等方面也会面临诸多挑战，而说到底，即使航运企业联盟也是以追求自身利益最大化为基础的，很难避免联盟成员各打自己的小算盘，甚至可能会产生“1+1<2”的效果，得不偿失。
航运巨头们纷纷联盟，对于没有联盟的航运企业而言无异于一场灾难。马士基航运宣布组建P3联盟时，就遭到较小的船运公司、中韩船东协会、货代公司的强烈反对。航运巨头们的联盟将使那些没有联盟的航运企业面临着更严峻的挑战，在市场中的生存空间被进一步压缩。
联盟对航运市场的影响同样是有喜有忧。航运联盟可以大幅提升船舶、设备、港口堆场和集装箱货运站等航运业相关资源的利用率，使航运市场上的运力配置、服务频次、服务质量等方面得到优化，航运联盟在整合行业资源和提升产业集中度的同时，还可能起到淘汰一些竞争力不足的竞争者，减少运力过剩的作用。如果能实现上述效果，无疑将令航运市场受益匪浅。
不可否认，联盟也会对航运市场产生不利影响，这使得业界对其忧心忡忡，颇有怨声。央企航运三巨头组成的“C3联盟”在青岛中日航线增投1500箱新运力，导致中日航线陷入一场“恶战”。中日航线之前本就运力过剩，货物不足，靠着“份额制”的严格执行，才使得该条航线保证了行业整体的盈亏基本平衡，但“C3联盟”投入新运力，打破了原本相对的市场平衡，之后几天时间里，青岛中日航线运价一路下跌，一度跌到-650美元/TEU，其他班轮公司和货代无不是叫苦连天，这种做法也必然不利于市场健康发展。
航运巨头的强强联盟使得他们在航运市场上占有了更多的优势、话语权和控制权，这可能会削弱航运贸易的竞争，而一旦他们仗着联盟的优势排挤那些能提供更灵活和更有特色服务的小型承运公司，打压未结盟航运企业，以此去抢占市场份额，也将对航运市场公平竞争带来重创。
政府对航运联盟则是既有期待也存担忧。期待的是，如果本国航运企业能够联盟，而航运联盟又能为企业解困，并借助联盟化获得良好发展，这无疑是各国政府最乐于看到的。担忧的是，国际航运巨头联盟存在着市场垄断的可能性，可能会对本国航运企业形成致命打击。P3联盟正是因为涉嫌垄断而被我国商业部叫停。而即使不存在垄断，航运巨头结成的联盟在一些航线上已拥有相当高的份额，如果他们借助联盟优势进一步抢占市场份额，利用价格战将中小公司排挤出市场，然后再进行价格上涨，将对我国乃至亚洲的航运业，特别是外贸业带来灾难性影响。
航运联盟本身也存在矛盾性。联盟是一种绝佳的企业间合作方式，如果利用好联盟这一平台，航运企业可以实现规模经济，减少成本，全面提升自身竞争力。但航运联盟自身存在弊端，联盟成员会相对丧失部分独立性，并且联盟成员越多，这种情况可能就越严重。航运联盟又是基于企业各自利益的结盟，还面临着外部恶劣竞争环境的严峻挑战，联盟本身存在很大的不确定性，稍有不慎联盟企业很可能会鸡飞蛋打，得不偿失。面对航运联盟的两面性，如何扬长避短，对结盟的航运企业来说是一个不小挑战。
航企发展还得靠自己
航运企业对联盟趋之若鹜，有的甚至把联盟当成救命绝招，仿佛一加入联盟，未来便一片坦途。事实上，在航运联盟的大趋势下，不加入联盟的企业难免会在航运市场竞争中承受更大压力，但加入联盟并不意味着诸事大吉。航运联盟不是包治百病的“灵丹妙药”，其作用注定有限，而且它只是一个平台，就像斗地主游戏中的“加倍”，究竟会起到什么效果，是加倍赢还是加倍输，最终还是得看身为“牌手”的航运企业自己的作为。
朝阳商船公司创建于1961年，曾是韩国第5大海运公司，早在1998年，朝阳商船与韩进海运、阿拉伯联合航运、德国胜利航运组成“联合联盟”。但即使联盟也无力扭转朝阳商船发展的颓势。朝阳商船在自身经营方面问题重重，公司偏离健康发展轨道，再加上受当时世界航运市场低迷的影响，内外交困中，朝阳商船债台高筑，举步维艰。最终，朝阳商船在2002年不得不进入破产程序，曾经风光无限的一个大型海运公司以颇具悲剧色彩的“破产”而收场。
与这些航运企业连年亏损的窘境相比，也有一些航运企业身处“蜜罐中”，在航运市场持续低迷中，他们依然能够实现盈利。而全球航运业老大马士基航运在尚未联盟前，它的发展也是风风火火。2013年，多数航运企业在行业低迷中业绩惨淡，而马士基航运却在逆市中交出一份全年盈利15亿美元的漂亮成绩单。当时同样未加入联盟的达飞轮船全年净利也达到4.08亿美元。
由此不难发现，是否联盟并不是一家航运企业成败的决定性因素，航运企业能否健康发展关键还在其自身。2009年，马士基航运曾遭遇该公司105年来的首次年度亏损，但之后其迅速做出一系列调整，包括推出“天天马士基”服务，打造3E级船舶，对新集装箱船舶设计进行改进，对核心团队进行调整，通过到期退租、错峰投放运力等有效管控运力，正是靠着这些举措，马士基航运有效提高了服务质量，控制了成本，增加了竞争力，在航运市场上又重焕光彩。
此外，一些联盟只是航运企业在行业持续低迷时的权宜之计，其持久性值得怀疑。而联盟企业因自身发展、利益关系等出现“合作一段时间，再斗争一段时间”的情况也实属正常，航运联盟本身存在极大的不确定性。再者，任何航运企业之间，哪怕是同一个航运联盟的成员之间，竞争又是始终存在的，而联盟的企业，如果自身经营不好，在市场上也难免重蹈朝阳商船的覆辙。
航运联盟可以提高舱位、码头堆场等航运相关资源的利用率，帮助企业控制成本，提升航运服务质量和市场竞争力，但这些又都是要依托航运企业自身具备良好发展基础和实力才能实现。基于此，必须清醒认识到，航运联盟的作用相对有限，既不是包治百病的灵丹妙药，也不是逃脱苦海的救命稻草，航运企业求得发展根本上还得靠自己。市场竞争中拼的是航运企业内功，企业发展的好，加入联盟是锦上添花，企业发展本来就存在缺陷，即使联盟也难以回天。显而易见，航运企业不能押宝于联盟，只有修炼好“内功”，把好市场脉搏，在控制经营成本、提升服务质量、强化科学管理等方面做足工夫，航运企业才能在市场竞争中真正立于不败之地。
